Na década de 80, a Nintendo liderava 90% do mercado de consoles de vídeo game. A empresa adotava práticas que refletiam sua posição de dominância, como a forma arbitrária com que tratava os desenvolvedores, fixando valores baixos de remuneração por jogo desenvolvido, que passava a ser propriedade da empresa e estabelecendo um limite de jogos por parceiro. Desafiar esse sistema significava ficar praticamente fora do mercado de games.
Essa estratégia gerou legiões de bons desenvolvedores insatisfeitos e abriu espaço para o surgimento de um novo concorrente, a SEGA. Com ousadia, liberdade aos criadores de games, jogos menos infantis e estratégias agressivas de marketing, a SEGA, da dinâmica personagem Sonic, desbancou a NINTENDO, com seu ultrapassado Mario Bros.
A liderança da SEGA durou não mais do que quatro anos. A empresa ágil de outrora sucumbiu ao conservadorismo para agarrar-se à liderança. Um evento bastante significativo dessa mudança de postura foi a recusa à parceria com a então nova entrante, SONY. Interessada em software, a SONY apresentava-se como uma oportunidade para a continuidade do crescimento do console megadrive, da SEGA. Essa estratégia custou a perda da liderança para a NINTENDO e, posteriormente, em definitivo, para a própria SONY, com o lançamento do Playstation.
A história de ascensão e queda da SEGA nos traz dois ensinamentos de gestão e governança fundamentais para a sobrevivência das empresas. Um deles é o de que uma posição de dominância no mercado é efêmera se não for construída considerando os direitos e interesses das demais partes relacionadas, os stakeholders. O capitalismo moderno exige que as empresas, além de cumprirem seu dever com os acionistas, gerem valor para colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade.
O segundo ensinamento é o de que ser inovador e ágil é premissa fundamental não só para crescer, mas para se manter no topo. No novo mundo dos negócios, nenhuma empresa pode se furtar de incorporar a inovação, alinhando-a aos seus objetivos estratégicos, além de acompanhar o seu desempenho, através de uma boa estrutura de indicadores.