O assunto governança corporativa tem ganhado destaque crescente no mundo dos negócios, seja impulsionado pelo aumento da complexidade do ambiente competitivo, pelo avanço da agenda ESG, pela pressão de investidores, pelo desafio da sucessão em empresas familiares ou pela necessidade percebida de melhorar a reputação e imagem corporativa da da empresa.
Quando se fala em “implantar governança”, é comum que o primeiro pensamento recaia sobre a criação de um conselho consultivo ou de administração. Embora um sistema de governança envolva muitas outras engrenagens, regras e o desenvolvimento de uma cultura de transparência, equidade, integridade, responsabilização e sustentabilidade, o conselho é uma etapa fundamental no amadurecimento da governança por exercer o papel de guardião da estratégia da empresa. Cabe a ele traduzir os interesses e direitos dos sócios em uma direção estratégica clara, a ser executada pela gestão, em equilíbrio com os direitos dos demais stakeholders.
No entanto, com frequência o conselho é visto como um órgão protocolar, cuja função seria apenas acompanhar resultados ou representar os sócios, sem real protagonismo nas decisões de futuro. Essa visão limitada pode levar à frustração, baixa efetividade e até à descontinuidade da estrutura, quando se percebe que o órgão está representando apenas custo para a empresa.
O conselho deve ser muito mais do que uma instância de governança, deve ser uma alavanca estratégica para o futuro da organização, com conselheiros que assumam uma postura ativa, visionária e transformadora. Não basta ter um conselho, é preciso que ele tenha visão de futuro e ajude a empresa a aproveitar as oportunidades e se proteger das ameaças que o ambiente instável e volátil apresenta.
Para que um conselho crie valor sustentável, é essencial que adote uma postura proativa, estratégica e voltada ao futuro. No dia-a-dia das operações é normal que o time de gestão não consiga enxergar as mudanças que estão a caminho. Muitas vezes os executivos estão focados na árvore e não percebem a floresta. Cabe ao conselho, então, o papel de enxergar mais longe do que qualquer outro na organização.
Em um ambiente de constantes transformações, como avanços tecnológicos, mudanças regulatórias e ambientais, o conselho precisa antecipar cenários e preparar a organização para desafios e oportunidades emergentes. O conselho deve deixar de ser apenas um verificador dos resultados obtidos pela gestão para se tornar um agente ativo no desenho da orientação futura da organização.
Para adotar essa postura, os membros do conselho devem cultivar uma mentalidade que vá além da rotina operacional. Isso envolve:
- Abrir os olhos para as tendências do setor, para os avanços de novas tecnologias e para as questões sociais e ambientais que podem impactar a empresa.
- Questionar a visão de curto prazo da gestão, propondo alinha-la com perspectivas de médio e longo prazos
- Estar atentos a riscos emergentes que possam comprometer a continuidade e o crescimento da empresa.
- Estimular debates estratégicos com visão prospectiva, em vez de fixar-se apenas na performance trimestral.
Todo conselheiro precisa procurar estar sempre um passo à frente, antecipando possíveis rupturas e preparando respostas estratégicas viáveis.
Mas não basta querer: o conselho precisa estar capacitado. Nesse ponto, é importante tomar alguns cuidados em relação à organização do órgão. Isso envolve:
- Buscar uma composição diversificada e equilibrada, com perfis que tragam habilidades analíticas, visão tecnológica, sensibilidade a ESG, entre outros
- Adotar um programa de treinamento contínuo em temas como análise de cenários, governança emergente, inovação corporativa, transformação digital e sustentabilidade.
- Estruturar comitês de assessoramento do conselho, conforme os maiores desafios estratégicos da empresa, como o comitê de auditoria, de estratégia e inovação, de pessoas, de governança, de sustentabilidade, etc.
- Incluir na agenda sessões dedicadas ao debate sobre tendências e avaliação de riscos futuros.
Esse investimento em capacidade amplia a profundidade e qualidade da participação do conselho em decisões estratégicas.
Mas também é preciso método e organização para que o envolvimento do conselho com a estratégia realmente gere valor para a organização. Em muitas empresas, a diretoria elabora um plano estratégico e o traz para o conselho para referendo após alguns poucos debates geralmente superficiais. Essa abordagem torna o conselho um mero espectador, sem a possibilidade de fornecer diretrizes que de fato sejam relevantes para a sustentabilidade da empresa a longo prazo.
O envolvimento com a estratégia deve ser permanente e estar presente em todas as reuniões do conselho, de forma estruturada e encadeada, até que se tenha de fato um plano estratégico a ser seguido. Ao longo do exercício, devem estar presentes na mesa do conselho temas como tendências e cenários macroeconômicos e do setor, matriz SWOT da empresa, portfólio, posicionamento, matriz de riscos e controles, pessoas, sustentabilidade, mapa estratégico e seus desdobramentos, remuneração dos executivos, orçamento, entre outros.
Para a efetividade do conselho enquanto direcionador da estatégia, a parceria entre conselho e diretoria é fundamental. Cabe aos executivos fornecerem informações atuais e abrangentes sobre a concorrência, clientes, pessoal, questões estratégicas criticas, possíveis alvos de aquisição e tudo aquilo que possa auxiliar o conselho a apoiar com assertividade a tomada de decisões. Os conselheiros, por seu turno, em especial os independentes, podem contribuir para o debate com uma visãoexterna, imparcial e estratégica, ampliando o horizonte do debate
Conselhos eficazes não nascem do acaso. São resultado de uma construção cuidadosa que envolve escolhas sobre pessoas, processos e propósito. Quando bem estruturado e orientado para o futuro, o conselho se torna um dos maiores ativos de uma empresa: um espaço de reflexão estratégica, de tradução dos interesses dos sócios e de apoio qualificado à gestão para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades do amanhã.