No início da década de 1990, quando ainda era estagiário de Direito, testemunhei o que na época poderia ser considerada uma revolução tecnológica no ambiente corporativo. O departamento jurídico da empresa em que atuava havia adquirido “modernos” computadores PC 286 — um salto notável em relação às antigas máquinas de escrever que ainda dominavam os escritórios. Com tal aquisição, esperava-se mais agilidade, mais produtividade e menos retrabalho.
No entanto, o que se viu foi bem diferente. Os advogados continuavam redigindo seus textos como antes, agora apenas com uma nova ferramenta. Imprimiam as petições em impressoras matriciais, faziam correções manuais a caneta, recortavam partes de outros documentos igualmente impressos e, então, nos entregavam a tarefa de digitar tudo novamente — como se o computador fosse apenas uma máquina de datilografia mais moderna, incapaz de operar Ctrl-C e Ctrl-V.
Essa lembrança me veio ao refletir como os conselhos de administração devem se portar diante do crescimento da inteligência artificial. Com efeito, não posso deixar de observar que essa tecnologia poderosa, com capacidade ilimitada de criação, ainda está sendo tratada como uma espécie de buscador turbinado — um “Google mais inteligente”, cuja principal função é encurtar o caminho da escrita ou entregar respostas rápidas e, muitas vezes, superficiais.
Assim como aqueles advogados dos anos 90 usavam os computadores sem explorar seus reais recursos, também hoje vemos um subaproveitamento da IA, reduzida a um repositório de curiosidades ou gerador de frases feitas.
Voltando aos conselhos de administração, tema central da minha investigação, pergunto-me como esses órgãos podem ir além do uso raso da inteligência artificial e explorá-la de modo a gerar valor estratégico para as organizações.
Em A Arte de Escrever, Arthur Schopenhauer afirma que “apenas os pensadores próprios são verdadeiros e têm vida”. Isso significa que é preciso refletir de forma autêntica e original para produzir ideias realmente relevantes e profundas, que nascem da experiência, da observação e da elaboração crítica, não da repetição do que se lhe é apresentado.
Nas elaborações estratégicas no âmbito dos conselhos, a IA generativa possibilita compilar rapidamente literaturas especializadas, relatórios de tendência e análises consolidadas por grandes consultorias. Embora esses materiais ofereçam insumos importantes, eles não deveriam simplesmente substituir a capacidade crítica e criativa dos conselheiros em refletir sobre o futuro e as alternativas de acordo com a realidade única de cada empresa.
O verdadeiro avanço no uso estratégico da inteligência artificial nasce do pensamento próprio, da capacidade do conselho de formular perguntas originais, de conectar a IA à cultura, ao propósito e ao modelo de negócio da empresa, e de refletir eticamente sobre os efeitos sociais e humanos dessas tecnologias.
A qualidade do que a inteligência artificial pode oferecer está diretamente relacionada ao contexto que apresentamos e à clareza do enquadramento da pergunta. A IA responde — ou tenta responder — ao que lhe é solicitado, mas não julga o sentido da pergunta nem compreende, por si só, as nuances estratégicas ou culturais da empresa. Quando mal direcionada, pode gerar respostas genéricas, irrelevantes ou até mesmo inventadas – no jargão da tecnologia, as chamadas “alucinações”.
Obviamente, o que se espera de um conselho são diretrizes estratégicas que gerem valor para a empresa, e não a produção de alucinações. Por isso, a utilização eficaz da IA exige pensamento crítico por parte do usuário: é preciso saber o que perguntar, como perguntar e, sobretudo, por que perguntar. Além disso, é fundamental saber avaliar os diferentes caminhos propostos pela IA, reconhecendo quais alternativas fazem sentido diante dos objetivos estratégicos da empresa e quais devem ser descartadas por falta de aderência, profundidade ou viabilidade.
Para que a IA ofereça contribuições realmente úteis, é indispensável fornecer o contexto adequado — com informações sobre o negócio, sua cultura, mercado, desafios e ambições — de modo que as respostas estejam alinhadas ao fim que se deseja atingir. Sem isso, corre-se o risco de trocar a sabedoria pela velocidade, e o pensamento estratégico pela aparência de sofisticação.
Pense em um conselho que esteja discutindo a criação de um plano ESG para responder à pressão de stakeholders e se posicionar melhor no mercado. Um conselheiro pode perguntar à IA: “Quais são as melhores práticas de ESG e como adotá-las?” A resposta é uma lista genérica com tópicos como “redução de carbono”, “diversidade na liderança”, “transparência”, entre outros. Tudo correto, mas não necessariamente conectado à realidade da empresa, do setor em que ela atua e das particularidades do seu ecossistema. Que impacto estratégico real tais ações trariam para a empresa?
Por outro lado, o conselho poderia solicitar que a IA fosse previamente preparada com as seguintes informações:
- O setor de atuação da empresa e sua cadeia de fornecimento;
- Dados de consumo de energia, resíduos e uso de recursos naturais;
- Perfil e exigências de seus principais clientes B2B;
- Diagnóstico interno de diversidade, governança e engajamento social;
- Ambição da empresa em relação à reputação ESG e ao impacto socioambiental.
A partir dessas informações pode-se dar um comando à IA para:
- Gerar um benchmarking com empresas semelhantes em estágio mais avançado de ESG;
- Mapear e qualificar as externalidades positivas e negativas da empresa, identificando os impactos que ela gera sobre o meio ambiente, a sociedade e a economia e propondo estratégias de potencialização das externalidades positivas (como geração de renda local ou inovação ambiental) e de redução ou mitigação das negativas (como emissões, desperdícios ou condições precárias na cadeia de fornecimento).
- Propor iniciativas de impacto vinculadas ao core business, com métricas e prazos;
- Simular o impacto financeiro e reputacional de ações específicas (como adesão a certificações internacionais ou descarbonização parcial da cadeia);
- Criar estratégias de comunicação com stakeholders (relatório integrado, comunicação com investidores, posicionamento institucional).
O conselho, com base nisso, não apenas “faz ESG”, mas inicia de fato uma jornada para transformar o tema em vantagem competitiva real, com foco, prioridade e acompanhamento.
Trata-se de uma jornada porque, vale dizer, os “prompts” acima não são definitivos, mas sim, apenas o início de uma conversa muito mais profunda com a IA no sentido de se criarem ações que de fato gerem valor para a organização.
Essa interlocução, com contexto e profundidade, é o que diferencia o uso estratégico da IA de um simples exercício de perguntas e respostas rápidas. Sem isso, o risco é de que os conselhos usem uma ferramenta poderosa com a lógica de um brinquedo — e acabem recebendo, como resposta, apenas ruído ou ilusão.
Os conselhos de administração que desejam ser protagonistas na era da IA não devem apenas ler sobre inteligência artificial — devem pensar com inteligência humana. E isso, nenhuma máquina é capaz de substituir.